Wir sehen Verhalten. Aber nicht die Ursache dahinter.

Eine Führungskraft braucht keine neuen Tools, um ADHSler zu führen - sie muss sie nur richtig anwenden

Das gilt überall.

Im Alltag. In Beziehungen.

Heute schauen wir uns genau das am Arbeitsplatz an. Und zwar aus beiden Perspektiven:

Aus der Sicht von Führungskräften, die Verhalten einordnen und bewerten müssen.Und aus der Sicht von Menschen, die merken, dass ihr Verhalten oft anders gelesen wird, als es gemeint ist. Denn genau in dieser Lücke passiert erstaunlich viel.

Missverständnisse. Fehleinschätzungen. Und Entscheidungen, die sich im Nachhinein irgendwie… nicht ganz richtig anfühlen.

Neurodiversität ist ein Führungsthema

Wenn wir über Neurodivergenz sprechen, wirkt das für viele immer noch wie ein Spezialfall.

Ist es aber nicht.

Je nach Studie sprechen wir von:

• ca. 3–5 % ADHS

• 1–2 % Autismus– rund

• 15–20 % Hochsensibilität

• 1-2 % Hochintelligenz

dazu Überschneidungen, die in diesen Zahlen noch gar nicht vollständig sichtbar sind

Das heißt: In fast jedem Team sitzen Menschen, die anders wahrnehmen, anders priorisieren, anders arbeiten. Nicht als Ausnahme. Sondern als Realität.

Und genau deshalb ist das hier kein „Nice-to-have“-Thema. Sondern ein Führungsthema.

Und nein – es geht hier nicht um noch mehr Tools

Wenn Verhalten im Team nicht „funktioniert“, ist der Reflex oft:

mehr Feedback

mehr Struktur

mehr Kontrolle

noch ein Tool

Aber genau darum geht es hier nicht.

Dieser Blog ist eine Einladung,einen Schritt vorher anzusetzen:

Nicht bei der Lösung. Sondern bei der Frage, ob wir das Problem überhaupt richtig verstanden haben. Oder anders gesagt:

Ob das, was wir für „Realität“ halten,vielleicht nur unsere Interpretation ist.

Die Brille, durch die wir schauen

Unsere "Implizit Bias" sind wie getönte Brillen, durch die wir die Welt anschauen.

Wir alle haben sie.

Eine Art inneres Bewertungssystem dafür, was „normal“, „richtig“ oder „gute Arbeit“ ist.

In der Psychologie spricht man hier von Implicit Bias.

Das sind keine bewussten Gedanken. Sondern schnelle Einordnungen.

Und genau deshalb fühlen sie sich so richtig an.

Das Problem ist nur:

Sie sind nicht neutral. Und sie sind nicht immer korrekt.

Und besonders dann, wenn Menschen anders denken oder arbeiten als wir, führen sie erstaunlich oft daneben. Im nächsten Blog schauen wir uns dieses Phänomen genauer an.

Und was bedeutet das für dich – wenn du selbst neurodivergent bist?

Bis hierhin ging es viel um Führung.

Aber vielleicht hast du beim Lesen an ganz andere Situationen gedacht.

An Meetings, in denen du dich falsch verstanden fühlst. An Feedback, das sich irgendwie… daneben anfühlt. An Momente, in denen du denkst:„Das bin doch nicht ich...“

Dann ist dieser Teil für dich.

Denn die Wahrheit ist: Diese Dynamiken lassen sich nicht nur „von oben“ verändern.

Ein Teil davon funktioniert auch in die andere Richtung.

Managing Up: Du kannst die Brille ein Stück mitjustieren

Es ist nicht immer einfach die eigenen Bedürfnisse in Worte zu fassen...

Wenn Verhalten ständig interpretiert wird, dann bedeutet das auch:

Du kannst beeinflussen, wie es interpretiert wird.

Nicht komplett. Nicht immer. Aber mehr, als viele denken.

Und das Wichtigste vorweg:

Du musst dafür keine Diagnose offenlegen.

Du kannst sehr viel bewegen, ohne dich irgendwo einordnen oder labeln zu müssen.

Du erklärst nicht dich – du erklärst, wie du gut arbeiten kannst

Statt dich zu rechtfertigen, gibst du deinem Gegenüber Orientierung.

Zum Beispiel so:

– „Ich leiste meine beste Arbeit, wenn ich das Gesamtbild verstehe.“

– „Ich brauche manchmal einen Moment, um Dinge zu sortieren – ich komme dann auf dich zu.“

– „Mir fällt es schwer, mich im Open Office zu konzentrieren. Wäre es okay, wenn ich Noise Cancelling Kopfhörer nutze?“

– „Wenn du ‘ASAP’ sagst – was heißt das konkret für dich?“

– „Können wir morgens kurz die Aufgaben priorisieren? Dann arbeite ich deutlich effizienter.“

Das sind keine Forderungen.

Das sind Übersetzungen.

Du machst sichtbar, was sonst unsichtbar bleibt.

Ohne diese Einordnung passiert das, was wir ganz am Anfang beschrieben haben:

Menschen sehen Verhaltenund füllen die Lücke selbst.

Und dann wird aus:

– „braucht Klarheit“ → „unselbstständig“

– „braucht Struktur“ → „unorganisiert“

– „braucht Fokus“ → „nicht belastbar“

Managing Up unterbricht genau diesen Automatismus.

Du gibst eine alternative Erklärung,bevor sich eine falsche festsetzt.

Und hier passiert noch etwas anderes

In dem Moment, in dem du sagst,was du brauchst, um gut arbeiten zu können,passiert mehr als nur „besser verstanden werden“.

Du gehst in Vorleistung.

Du machst dich ein Stück transparent. Nicht komplett. Aber genug, dass dein Gegenüber andocken kann.

Und genau das ist einer der schnellsten Wege, Vertrauen aufzubauen.

Nicht, weil du „offen“ bist im Sinne von persönlich. Sondern weil du berechenbarer wirst.

Deine Führungskraft muss weniger raten. Weniger interpretieren. Weniger spekulieren.

Und das reduziert Unsicherheit – auf beiden Seiten.

Oft passiert dann etwas Interessantes:

Wenn du anfängst, klarer zu benennen, was du brauchst,wird es für dein Gegenüber leichter, das Gleiche zu tun.

Aus „ich bewerte dein Verhalten“ wird langsam„ich verstehe, wie du arbeitest“.

Und genau da beginnt echte Zusammenarbeit.

Und jetzt kommt der unbequeme Teil

Wir sind nicht nur die, die falsch verstanden werden.

Wir sind manchmal auch die, die falsch interpretieren.

Auch wir schauen auf Verhalten von Führungskräftenund denken zum Beispiel:

– „Warum ist das so unklar formuliert?“

– „Warum priorisiert sie das nicht ordentlich?“

– „Warum kommt da so wenig Rückmeldung?“

Und auch hier gilt:

Wir sehen Verhalten. Aber nicht die Ursache.

Vielleicht ist da Zeitdruck. Vielleicht fehlen Informationen. Vielleicht jongliert diese Person gerade zehn Themen gleichzeitig. Das heißt nicht, dass alles okay ist.

Aber es heißt: Unsere Interpretation ist nicht automatisch die Wahrheit.

Der eigentliche Sweet Spot liegt dazwischen

Die wirksamste Zusammenarbeit entsteht nicht, wenn nur eine Seite sich verändert.

Sondern wenn beide Seiten anfangen, genauer hinzuschauen:

– Führungskräfte, die ihre Urteile hinterfragen– und Mitarbeitende, die ihre Arbeitsweise erklärbar machen.

Dann passiert etwas Entscheidendes:

Verhalten wird nicht mehr vorschnell bewertet. Sondern eingeordnet.

Und plötzlich wird aus Reibung… Zusammenarbeit.

Und genau dafür nehmen wir uns Zeit

Dieser Blog ist nur der Anfang.

In den nächsten Teilen schauen wir uns Schritt für Schritt an:

Warum wir Verhalten so schnell bewerten.

Warum sich diese Bewertungen so richtig anfühlen.

Und was Menschen wirklich brauchen, um gute Leistung zu zeigen.

Für heute reicht ein Gedanke: Wir sehen Verhalten. Aber wir sehen nicht die Ursache dahinter.

Vielleicht ein nächster Schritt

Wenn du Führungskraft bist und beim Lesen gemerkt hast,wie schnell wir Verhalten einordnen – und wie viel wir dabei übersehen:

Dann lohnt es sich, genau da tiefer reinzugehen.

Nicht mit noch mehr Tools.Sondern mit einem klareren Blick auf das, was im Team wirklich passiert.

Dabei begleite ich dich gern –im Coaching oder in Trainings, die genau dort ansetzen.

Wenn du selbst merkst,dass dein Verhalten oft anders gelesen wird, als es gemeint ist:

Dann kann es unglaublich entlastend sein,herauszufinden, was du wirklich brauchst, um gut arbeiten zu können –und wie du das so übersetzt, dass dein Umfeld dich besser versteht.

Auch dabei unterstütze ich dich gern.

Denn am Ende geht es nicht darum,dass sich eine Seite perfekt anpasst.

Sondern dass beide Seiten anfangen, sich wirklich zu verstehen.

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